Par Guillaume Kac – 24 janvier 2023
A priori la méditation de pleine conscience peut apporter de nombreux bénéfices pour les managers, tels que :
– une meilleure gestion du stress et de l’anxiété
– une amélioration de la concentration et de la prise de décision,
– une réduction de la fatigue mentale et une amélioration de la qualité du sommeil,
– une augmentation de la créativité et de la résilience
Contrairement aux idées toutes faites, la méditation de pleine conscience pour les dirigeants et managers ne les conduit ni à se relaxer, ni à se centrer égoïstement sur eux. Elle ouvre au contraire leur attention à leurs collaborateurs, leur fait prendre conscience des enjeux climatiques et prendre des décisions pour contribuer au bien commun. C’est au final une augmentation de l’empathie et de la capacité à gérer les relations interpersonnelles, qui est développée par cette pratique dont l’efficacité est désormais reconnue.
Ces résultats intéressants sont issus d’une étude menée sur le développement d’un état d’esprit durable chez 11 leaders ayant participé à un programme de formation basé sur la MPC développé au sein d’un diplôme universitaire « Leadership, Méditation et Neurosciences »
Cette pratique de pleine conscience permet de centrer son attention sur l’expérience du moment présent, dans une attitude de non-jugement avec une présence vis-à-vis du « monde intérieur et extérieur », selon les termes de Jon Kabat-Zinn, le fondateur du programme MBSR.
Dans le contexte de cette étude, l’enjeu de la méditation de pleine conscience était d’étudier chez les participants (des managers et dirigeants) si elle permettait de développer un état d’esprit de durabilité (EED), ou « sustainability mindset », afin qu’ils s’engagent dans des pratiques socialement responsables.
Les entretiens ont été menés six mois après la fin de leur formation afin de prendre en compte les évolutions des participants dans leur rôle de dirigeants au sein de leurs organisations respectives et de pouvoir ainsi observer les conséquences d’une posture plus socialement responsable de leur part (changements en termes de comportement, de prise de conscience, d’engagement, d’interaction avec les parties prenantes, etc.).
Les résultats révèlent trois niveaux à travers lesquels la Mindfulness peut favoriser le développement d’un état d’esprit de durabilité chez les leaders : un niveau individuel, qui inclut un changement dans le ressenti de leurs émotions et leurs ressentis corporels ; un niveau interpersonnel et organisationnel, qui englobe une réflexion sur leur propre rôle de leader et leurs relations avec les autres ; et un niveau sociétal, qui se traduit notamment par un leadership soucieux de contribuer au bien de l’ensemble et notamment une prise de conscience environnementale.
Ces résultats préliminaires car fondés sur un faible effectif pourraient ouvrir une voie d’enseignement et de recherche prometteuse pour aller plus loin dans la formation de l’action éthique des leaders à l’aide de la meditation de pleine conscience qui favorisent des remises en question de leur manière d’agir voire d’être. Une pierre indispensable pour un changement de paradigme?
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La création d’habitudes durables constitue une étape fondamentale pour quiconque aspire à améliorer sa vie, qu’il s’agisse de sa sphère personnelle ou professionnelle. Que ce soit pour adopter une routine d’exercice, améliorer sa productivité ou cultiver un état d’esprit positif, la mise en place d’habitudes solides joue un rôle déterminant dans l’atteinte de ces objectifs. Pourtant, malgré les meilleures intentions, il est souvent difficile de maintenir ces habitudes sur la durée. Ce qui différencie une habitude passagère d’un comportement profondément ancré est rarement lié à la motivation ou à l’intensité avec laquelle on commence. Bien que ces éléments puissent jouer un rôle dans l’initiation d’une nouvelle habitude, ils ne suffisent pas à en garantir la pérennité. Ce qui fait véritablement la différence, c’est la cohérence.
Le changement est souvent perçu comme une menace, et la résistance qu’il suscite est une réaction humaine tout à fait naturelle. En effet, que ce soit dans le cadre professionnel ou personnel, s’adapter à de nouvelles méthodes, technologies ou stratégies peut représenter un véritable défi. Cette résistance au changement est principalement alimentée par la peur de l’inconnu et l’incertitude face aux résultats. Beaucoup craignent de perdre leur maîtrise sur une situation en pleine évolution ou d’échouer dans l’adoption de nouvelles pratiques. À cela s’ajoute le confort de la routine, cette zone de confort où l’on se sent en sécurité, sans besoin de prendre de risques. Ainsi, lorsqu’un changement intervient, la première réaction est souvent le rejet, car il bouscule des habitudes ancrées et peut provoquer de l’anxiété.
Adopter de nouvelles habitudes saines est un levier puissant pour améliorer notre bien-être global, tant physique que mental. Que ce soit pour améliorer sa santé, augmenter sa productivité, ou simplement pour se sentir mieux dans son quotidien, l’intégration de routines positives peut véritablement transformer notre vie. Pourtant, aussi simple que cela puisse paraître en théorie, mettre en place de nouvelles habitudes est un processus complexe. Il ne s’agit pas simplement de décider de changer et de le faire du jour au lendemain, mais plutôt d’un effort conscient et progressif. Ce processus demande de la discipline, de la patience, ainsi qu’une approche méthodique et structurée pour garantir des résultats durables.
Le succès, souvent perçu comme le fruit du travail acharné et du talent exceptionnel, repose en réalité sur un pilier fondamental souvent négligé : l’attitude mentale ou mindset. Bien que le dévouement et les compétences soient importants, la manière dont une personne pense, perçoit les défis et gère les revers est ce qui détermine véritablement sa capacité à réussir. Cette attitude mentale influence chaque aspect de notre comportement et de nos décisions, jouant un rôle essentiel dans notre aptitude à surmonter les obstacles, à persévérer et à saisir les opportunités.
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